隨著（zhe）市場競爭（zhēng）的日益加劇，廣大紅木家具企業（yè）應對銷售管（guǎn）理中存在的問題積極調（diào）整（zhěng）、改正，以（yǐ）保持市（shì）場競爭力

近兩年，隨著房地產市場的回暖，紅木家（jiā）具（jù）的市（shì）場需求量也有（yǒu）所上升，從事紅木家具產品銷售和市場拓展的業務人員變得越來越多，相應的銷售管（guǎn）理也就成為很多紅木家具企業頭疼的問題。縱觀市（shì）場上從事紅木家具產品銷售的業務（wù）員，他們的專業（yè）素質亟待提高，整個行業的銷（xiāo）售管理基本處（chù）於粗放、簡（jiǎn）單、放任的狀態。本文以B公司為例，來談談紅木家具企業在銷（xiāo）售管理（lǐ）方麵存在的問題，並給出具體的改進（jìn）建議，希望給讀者帶來啟示。

銷售管理（lǐ）存在（zài）的主要（yào）問題

B公司是一（yī）家生產曆史悠久的大型紅木家具製（zhì）造廠商，在業界擁有較高聲譽（yù）。雖（suī）然近幾年B公（gōng）司仍（réng）在迅猛發展，但其內部（bù）的銷售管理卻滯後於企（qǐ）業發展，這一情況嚴重影響了其銷（xiāo）售市場的進一步開拓與鞏固。

（一（yī））團隊管理方麵

業（yè）務人（rén）員的儲備存在問題。B公司用於跑市場方麵的業務員主要是來（lái）自大學畢業生，而在公司內部儲備後再進行二次（cì）選拔上來的業（yè）務人員占比很少。新的業務員（yuán）到市場上，麵臨的社會調整壓力較大，稚嫩的大學畢業生在客戶麵前容易（yì）顯得不自信、畏懼、縮（suō）手縮腳，工作（zuò）無從下手。客戶（hù）都有（yǒu）較豐富的社會閱曆，跟新（xīn）的業務人員溝通，他們會覺得共同語言不多，並且不夠信（xìn）任。最終結果就（jiù）是，新的業務人員在市場上（shàng）適應性差，淘汰率極高。另一部分業務人員來自於社會招聘（pìn），這些人員存在的主（zhǔ）要問（wèn）題是，與公司的文化要求不符，很（hěn）難融入公司、適應市場（chǎng）。

銷售培訓的輔導存在問題。目前，B公司在區域層（céng）麵還沒有建立起係統的對業務人員的培（péi）訓體係，公司層麵的培訓開展的時間比較（jiào）集中，主要在十一和春節兩個長假（jiǎ）前（qián）後，培訓內容主要是政策和新產品的宣貫，培訓時間短，強度大（dà），效果不明顯。業（yè）務人員到市場上後，基本處自我管理的狀態，接（jiē）觸不到有目的、有計劃、效果明顯（xiǎn）的係統性培訓。如此（cǐ）長期以來業務人員的成長（zhǎng）受到了影響，出現“良莠不（bú）齊”的現象，不（bú）像一個“正規軍”，業務人員所具備的能力與B公司的市場地位嚴重不符。

業（yè）務人員的激勵存（cún）在問題。目前，B公司對業務員的激勵主要以各種（zhǒng）獎罰為主，比如任務完成、銷售預測（cè）、產品庫存等，根據完成情況進（jìn）行不同程度的獎罰。存在的（de）主要問（wèn）題是：對從（cóng）業時間長，比較有資曆的業務人員基本（běn）失效，因為這（zhè）些人員前期有經（jīng）濟積累（lèi），同時他們在業務上“有空子可以（yǐ）鑽”；對於剛從事市場銷售工（gōng）作的業務人員，收入不高，生活壓力大，如果罰款較少起不到應有的（de）作用，如果罰款較多（duō），影響他們的正常生活（huó）（如房貸和車貸（dài）的壓力，撫養小孩的壓力）。如果（guǒ）不進（jìn）行相（xiàng）關的獎罰激（jī）勵，關鍵目標是否完成（chéng）都一樣的話，又就會出現開展工作的驅動力不足，無法實現管理（lǐ）壓力傳遞，進而無法實現管理要求落地的情況，團隊會因此處（chù）於失控狀態。

業務人員（yuán）的成長通道存在問題（tí）。筆（bǐ）者采訪過B公司的業務人員，發現他們對自身的成（chéng）長通道並不是很明確，隊伍（wǔ）中（zhōng）出現三類人員：新的業務人員比較積極努力，但知識和能力較為欠缺，績效不是很理想；從業時間較（jiào）長的業務人員（yuán），具有相應的知（zhī）識和能（néng）力，但對個人發展看不到希望，積極性不高，危（wēi）機感不強，比較油滑（huá）懈怠，不但自（zì）己業（yè）績不突出，還影響其他業務人員（yuán）；從業時間在2-4年（nián）的業務（wù）人（rén）員狀態相對較（jiào）好（hǎo），是業務隊伍裏麵（miàn）的主力，但此類人員經過幾年的工作，成長如果出（chū）現天花板，看不到（dào）希望，就自然而然變成上一（yī）類老業務人員的狀態。業務人員看不到除管理通道之外（wài）的成長途徑，不但會（huì）影響當前績效任務的實現，還嚴重（chóng）影響個人的長（zhǎng）遠發（fā）展，因此也就很難打造高績效團隊。

企業團隊管理關係著銷售市場（chǎng）的開拓與鞏固

（二）客戶管理方麵

經過多年（nián）的持續努力，B公司的客（kè）戶（hù）數量與日俱增，客戶類型也逐漸呈現出（chū）多樣化趨勢。但（dàn）無論是大客戶還是小客（kè）戶，公司都是一個團隊、一種方法來進行客戶關係的拓展和維（wéi）護，並沒有對客（kè）戶進行梳理和細分，銷售管理工作事倍功半。

具體而言，B公司目前是按照地理區域來劃分市場，一個區域或幾（jǐ）個區域，由一個業務人員負責市場開（kāi）拓和客戶關係的維（wéi）護工作。公司根據曆史（shǐ）銷售情況，每年（nián）按照相應的規則，給每個（gè）業務人員分配一定量的任務，並按照月（yuè）度來推進任務的達成。在此種情況下，常（cháng）常會出現顧此失彼（bǐ）的情況，業務人（rén）員維護老客戶比較到位（wèi），但新市場的開拓（tuò）比較乏力，長期以（yǐ）來養成了“吃熟不吃生”的習慣。而客戶類別多（duō）樣（yàng）化，不同類別的客戶有不同的組織結構、采購模式，一個業務員麵（miàn）對不同類別的客戶，很難適應。客戶管理不規範，造成市場占有率（lǜ）增長乏力，訂單質量下降明顯，也造（zào）成市場資源的（de）浪費（fèi）。

存在問題的主（zhǔ）要原因

（一（yī））對團隊管理缺乏重視

B公司對業務人員的儲備計劃性太差，在市場需求高峰期的時候大量招聘，在人員相對充裕的時（shí）候又不進（jìn）行儲備，在一定程度上出現（xiàn）人才的斷檔（dàng）。對招聘業務人員應該遵從什麽原則和標準沒有明確，一般都是按照招聘其他人員（yuán）的辦（bàn）法憑“感覺”開展相關工（gōng）作。新（xīn）業務人（rén）員的適應（yīng）性，尤其是（shì）剛畢（bì）業大學生的適應性很差。還有的業務員是來自其他部門淘汰的“刺頭”，經過傳統的“師帶徒”方式進入市場，短則幾個星期，長則幾個（gè）月到半年，就（jiù）開始獨立負責業（yè）務工作。這些人往往對產品情況、公司的銷售政策都不很熟悉，出現很多錯誤，造成客戶滿意度下降。

另一方麵，業務人員的工作性質是長期出差，比較分散，統一（yī）組織培訓比（bǐ）較困難。市場（chǎng）業務是比較靈活（huó）的工作，憑借個人能力“單兵作戰”的情況是常態。長期以來（lái），業務人員（yuán）的工作習慣比較（jiào）“隨便”，當工作到一定時期也就漸（jiàn）漸失去方向，缺乏公（gōng）司明確的指引。

（二）相關管理人（rén）員不專業

銷售管理工作是（shì）一個實踐（jiàn）性（xìng）較強的工作，企業管理或（huò）市場營銷專業畢業（yè）的學生（shēng），不經過長期的市場（chǎng）曆練和實踐，是無法（fǎ）從（cóng）事該管理工作的。在這（zhè）種情況下，目前B公（gōng）司的銷售管（guǎn）理人（rén）員，基本都是從（cóng）業（yè）務（wù）人員裏麵選拔的，他們並沒有學過係統的理論知識並開展過相應的管理（lǐ）工作，因此後期也沒有展開比較係統（tǒng）的管理人才培養。

具（jù）體業（yè）務工作做得好，並不一定能夠把隊伍帶好管好。這些銷售管理人員在工作中都是“跟著感覺走”，憑經（jīng）驗和運氣進行管理是普（pǔ）遍現（xiàn）象。在很長的時（shí）間裏，這些銷售管理（lǐ）人員更（gèng）像是一個（gè）大（dà）業務人員，因此（cǐ）B公司銷售（shòu）管理不規（guī）範、不係（xì）統、不持續也是在所難免。

銷售管理的改進（jìn）建議（yì）

（一）全麵優化團隊（duì）管理體係

1.完善銷售人才的選聘和儲（chǔ）備製度

業務員從事跑市場的（de）銷售（shòu）工作，麵對的工作環境比較複雜，需要深入社會。麵（miàn）對的客戶來自各個層麵，業務員不但要對公司和產品了如指掌，還要有跟社會各個層麵人員打交道的能力，必須要有一點閱曆和成熟度。尤（yóu）其是對於從（cóng）事（shì）紅木家具產品（pǐn）區域銷（xiāo）售的業務員來說，是（shì）否能（néng）夠適應長期出差的工作狀態也值得慎重（chóng）考慮。

根據市場銷售的工（gōng）作性質和特點，筆者對B公司有（yǒu）以下建議：在業務人員的確定方麵，最好采用在公司內部選拔並儲備的方式，改變目前新招聘（pìn）的大學生直接從事銷售工（gōng）作的方式，把招聘來的大學生按照銷售方向來培養（注：招聘從事銷售工作的大學生，一定要考慮其在學校（xiào）期間從事的社會（huì）實踐情況，如，是否當過班長、團支書、團組織（zhī）或（huò）學生會幹部等。這主要是由銷售工作的性質所（suǒ）決定（dìng），因為從事銷售工作必須有一定的社（shè）會閱曆），入職後應在公司內部生產部門（mén）或其他部門（mén）從事相關工（gōng）作（zuò），此工作至少要達到3年以上，再通過銷售（shòu）部的內部招聘篩選進入銷售（shòu）隊伍，真正開始從事銷售工作。

之所（suǒ）以采取這樣的（de）方式，目（mù）的是要讓大學生從心智上，人際交往、談吐上，實現從學生向公司職（zhí）員的轉換，曆練為（wéi）人處世的成熟度，進（jìn）而更好的適應辛（xīn）苦的市場銷（xiāo）售工作（zuò）。如果大學畢業後直接深入到複雜的工作環境中，很大一部分大學生不能快速適應銷售工作，在經曆過多次碰壁後，往往就失去了對銷售工作的信心。這種情況對（duì）公司和大學生而言，雙方都是受害者。除以上（shàng）因素外，還要考慮其家庭情況，包括祖籍、婚姻、父母、成長背景、家庭成員（yuán）的態度等，這些都是影響從事銷售工作（zuò）的關鍵因素。

2.健全業務人員的培訓體（tǐ）係

基於目前業務人員培訓與輔導存（cún）在的問題，改進（jìn）建議（yì）如下：公（gōng）司層麵的（de）集中培訓，應下放（fàng）到區域層麵，並由公司層麵進行指導（dǎo）。一年兩次的集中培訓（xùn），宜拆（chāi）分（fèn）為以月度、季度（dù）為時間單位的階段性培訓。根據內容不（bú）同進行培訓的分類，如分為政策類、產品類、營銷類等。不同類（lèi）別的課程，設定不同的培訓方法和方式。比（bǐ）如，政策類的培訓，以宣貫為主；產品類以講授溝通為主；營銷類以講授、溝（gōu）通和案例研討（tǎo）為主等。

根（gēn）據課（kè）程的（de）性質不同，開展網絡自（zì）學和現場學（xué）習兩種形式的學習。網絡自學，由各個分公司負責挑選相關課程，基於課程內容聘請合適的講師來講解答疑（yí），並要求業務人員開展每周（zhōu）不（bú）少於（yú）1個學時的自我監督學習，隨後通過後台提取（qǔ）大家的學（xué）習情況（kuàng），進行（háng）區域內（nèi）排名通報，以此推動積極性。現場學習，B公司應基於課程分類（lèi）來（lái）組織（zhī）編寫、評審合適的教材，以分（fèn）公司經理授（shòu）課為主，外聘的講（jiǎng）師答疑為輔，這樣也實現（xiàn）了兩（liǎng）級人員的學習（xí）。公司應根據所學內容的緊急重要程（chéng）度，結合各個分公司的具體時間，做好培訓和考（kǎo）試計劃，各分公司根據計（jì）劃來開展相應的培（péi）訓和考試工作。

3.合理調整激勵（lì）政策

目前B公司對業務人員的激勵（lì）比較隨意，沒有既定的製（zhì）度，銷（xiāo）售管理無（wú）據可依，公平公正受到質疑。同時（shí）在獎（jiǎng）懲手段方麵，以金錢為主，存在弊端。

根據以上情況，建議B公司在銷售（shòu）區域內，采用積分的方式兌現獎懲，以達到應有的激勵效果。即通過把業務（wù）人員的相關關鍵（jiàn）指標，比（bǐ）如業績指標、回款指標，按照區域內排名的方法，達標且排名靠前的（de）人員進行積分獎勵，排名靠後的人員進行相應的積分處罰，及時在網上進行公（gōng）示排名。通過排排隊、曬一曬的方式，讓區域全體人員在一定的周（zhōu）期內，了解到自己關鍵指標的排名和加減分情況，從精神層麵來實現（xiàn）激勵，同時積分的累（lèi）計情況記（jì）入季度和年（nián）度的績效考核，對業務人員的季度工資、年度獎金、調職調薪（xīn）等重要（yào）事宜產生關聯影（yǐng）響，從經濟角度來激勵業務人員。

4.努力拓展業務人員的成長通道

作為業務人員，短期內主（zhǔ）要注重的是個人成長（zhǎng），也就是從一個非業務人員（yuán）成長為合格的業務（wù）人員，一般情況下經過2-3年（nián）的努力鍛煉就會（huì）實現。隨著（zhe）能力的提升和經驗的積累，通常（cháng）業務人員就會（huì）有更（gèng）高的需求，企業（yè）需要給大家搭建一個成長通（tōng）道。但是隊伍中的業務人員能力不一，性格不同，單一管理方向的成長不能滿足現實需要，而且B公司又沒有太多的管理崗位提供，這就需要提供給業務人員另外的成長通道，即（jí）專業（yè）方向（xiàng）的成長通道，讓團（tuán）隊成員（yuán）發揮其各自的優（yōu）勢，給業務人員提供管理方向和專業方向的雙成長通道。

B公司應根據曆史業績、日常表現、個人特點和職業規（guī）劃，來發現篩選適合向管理方向成（chéng）長的人員，確定為後備幹部，按照管理人員的儲備模式開展培養工作。從業績、專業能力、貢獻等維度對業務人員進行評價（jià）分類，針對適合專業（yè）方（fāng）向成長的人（rén）員，開展相應的係統培訓。在專業的（de）業務序列中，可設定7個層次的職級（jí），每個（gè）職級又可分為3等級。這樣一來，在從專業業務層（céng）麵從事（shì）工作開始，到最高層級有21個等級（jí），即專業通道的最高等級（jí）可達到分公司經（jīng）理的級別。這種職業發（fā）展通道給那些善於（yú）從事業務工作的人員，提供了廣闊的發展空間，使團隊成員各盡（jìn）所能，自然也（yě）解（jiě）決老業（yè）務人員的惰性問題。

（二）健全客戶管理體係

1.加強客戶的分類管理

根據（jù）客戶的特點，對客戶（hù）進行全麵分（fèn）類，不同細分市場客戶的采購決策模式是有很（hěn）大區別的（de），不同規（guī）模的（de）客戶同樣也較大差異。B公司應以細分市場為主要（yào）分類依據，對區域內的（de）業務（wù）人員進行（háng）劃分，按（àn）照客戶規模情況來確定關鍵客戶、主（zhǔ）要客戶、小客戶和（hé）潛（qián）在客（kè）戶。根據不同類別的客戶，設定相應的管理方法，在大的組織框架下，要做到客戶歸（guī）屬專人管理。進（jìn）一步明確關鍵（jiàn）客戶、主要客戶對公（gōng）司的意義，進行有區別的分類管（guǎn）理。

客戶分類的意義

2.實施客戶責（zé）任製管理

對於B公司的區域（yù）銷售市場來說，可以按（àn）照細（xì）分市場來劃分組織（zhī）結構，即區域分公司各自側重分管不同的客戶群體。切記要避免一個客戶（hù）多（duō）頭管理的情況，這樣才能實現客（kè）戶管理效果的顯著提升。B公司應依據（jù）客戶分類來安排不同層級的管（guǎn）理人員（yuán）作為主要責任人，並（bìng）製定（dìng）詳細針對不同客戶的（de）管理方法和（hé）關係維係技巧。實現以客戶細分（fèn）為基（jī）礎，任務分解到具（jù）體客戶的（de）責任製管理，進一步提升市場的開（kāi）拓和維護效果。

小結：

隨著市場競（jìng）爭的日益（yì）加劇，廣大紅木家具企業應（yīng）重視起銷售管理當中存在的問題（tí），並積極調整、改正，以保持市場競爭力。（來源：第四十六期《品牌紅木》雜誌  趙豔豐∕文  楊銀竹∕編輯）